Con đường sự nghiệp của Carlos Ghosn (P6)

Nissan trong thời kỳ khủng hoảng

Sự bùng nổ của cuộc suy thoái toàn cầu đã ngay lập tức thúc đẩy việc cần phải suy nghĩ lại

Vào mùa xuân năm 2008, sáu tháng trước khi thị trường tài chính sụp đổ, bản năng cho tôi biết rằng nền kinh tế sắp bước vào giai đoạn tái cơ cấu. Nhưng không có dấu hiệu rõ ràng, rằng chúng tôi đang đứng trên bờ vực của sự suy thái, ít nhất là với ngành công nghiệp ô tô.

Khủng hoảng tài chính khiến việc nắm giữ tiền mặt trở thành ưu tiên hàng đầu khiến Nissan đã phải sửa đổi lại kế hoạch kinh doanh trung hạn

Sau đó, vào ngày 15 tháng 9, chúng tôi đã trải qua “cú sốc Lehman”, cái mà ở Mỹ gọi là sự khởi đầu của cuộc suy thoái kinh tế. Hệ thống kinh tế và tài chính trên toàn thế giới đã bị tê liệt. Ngay cả các công ty có tài chính vững mạnh cũng không còn khả năng đi vay. Các nhà sản xuất ô tô cũng phải đối mặt với những thực tế khắc nghiệt, bởi vì chúng tôi cần phải dùng một khoản tiền lớn để mua sắm và mua bán, đồng thời hỗ trợ các nhà cung cấp.

Tôi đã ở Paris vào thời điểm đó. Ngay khi nghe được tin tức, tôi lập tức gọi điện tới trụ sở chính của Nissan Motor. Tôi đã nói với giám đốc điều hành, Toshiyuki Shiga tập hợp tất cả các giám đốc điều hành ở Ginza cho một cuộc họp của ban điều hành. Khi đó ở Nhật đang là ngày lễ, nhưng chúng tôi không thể chờ đợi để đưa ra các quyết định quan trọng. Trong thời gian đó, tôi đã nói với đội ngũ quản lý Nissan để tạo ra kế hoạch hành động cho từng bộ phận – phòng thu mua, phòng phát triển, phòng sản xuất và phòng bán hàng. Tôi không biết chính xác những gì sẽ xảy ra, nhưng chúng tôi phải chuẩn bị.

Điều quan trọng nhất cần phải xem xét là quản lý tiền mặt. Nissan đã đưa ra một kế hoạch trung hạn được gọi là GT 2012, trong đó nhấn mạnh khả năng sinh lời thông qua đầu tư tích cực. Tuy nhiên, kể từ khi hệ thống tài chính bị tê liệt, chúng tôi không có khả năng để giải ngân tiền mặt. Chúng tôi phải kiềm chế đầu tư càng nhiều càng tốt. Chúng tôi đã đình chỉ kế hoạch ngay lập tức.

Chỉ qua một đêm, thế giới đã thay đổi hoàn toàn. Nissan, giống như mọi công ty khác trên địa cầu, bị rơi vào trạng thái bất ổn. Nhưng nhờ hành động nhanh chóng của chúng tôi và sự hợp tác của nhân viên Nissan, chúng tôi đã có thể phục hồi tương đối nhanh chóng. Ngoài việc đình chỉ kế hoạch trung hạn, chúng tôi cũng cắt giảm sản xuất, đóng băng các đơn hàng mới và thực hiện các biện pháp khác, chẳng hạn như giảm giờ làm thêm. Ngay cả đội bóng chày của công ty chúng tôi cũng đã ngừng hoạt động để bảo tồn quỹ. Tất cả các vị trí quản lý đã cắt giảm 5% lương.

Tôi trở lại Nhật Bản vào ngày 23 tháng 9 theo kế hoạch. Chúng tôi đã tổ chức cuộc họp với nhân viên và nói với họ rằng mặc dù chúng ta cần có thêm các biện pháp giảm chi phí, nhưng chúng tôi sẽ không thỏa hiệp với việc đầu tư vào các dự án quan trọng có thể ảnh hưởng đến sự tăng trưởng trong tương lai của Nissan. Chúng tôi đã không chỉ tập trung vào ngắn hạn mà còn cả sự bền vững lâu dài của việc kinh doanh.

Khi nền kinh tế khủng hoảng, ngay cả những công ty lớn như Nissan cũng có thể trở nên bất lực. Cuối cùng, chính phủ đã phải giải cứu. Các cơ quan chính phủ, các tổ chức tài chính liên kết của chính phủ và các ngân hàng trung ương ở nhiều quốc gia, do Mỹ lãnh đạo, đã có những biện pháp để ngăn chặn các doanh nghiệp lớn thất bại bằng cách cho họ vay tiền hoặc trợ giúp họ thông qua các chương trình đặc biệt. So với Hoa Kỳ và Châu Âu, chính quyền Nhật Bản đã thận trọng hơn khi tham gia trực tiếp và dành thời gian để phân tích tình hình tổng quát.

Tôi thường xuyên liên lạc với các quan chức chính phủ, cả ở Nhật Bản và ở nước ngoài, để trao đổi ý kiến ​​và đưa ra lời khuyên dựa trên tình hình của Nissan. Kinh nghiệm nhắc nhở tôi rằng tiền là huyết mạch của nền kinh tế. Chúng tôi, cùng với các doanh nghiệp khác, đã phải điều chỉnh triết lý quản lý. Đó chỉ là một vài tháng thăng trầm, nhưng tinh thần chiến đấu của Nissan lại vươn lên mạnh mẽ, giống như ký ức về những ngày đầu của sự hồi sinh của chúng tôi. Bất cứ điều gì xảy ra tiếp theo, chúng tôi sẽ sẵn sàng.

Những chiếc xe điện bác bỏ sự nghi ngờ

LEAF khiến Nissan quyết định bỏ qua động cơ hybrids và tập trung vào những chiếc xe điện

Như tôi đã từng nói, ngay cả trong cuộc khủng hoảng tài chính, việc không rút những khoản đầu tư cho tương lai là điều vô cùng quan trọng. Và nằm ở top đầu của danh sách những khoản đầu tư đó là những chiếc xe điện.

Những người hoài nghi nghi ngờ quyết định của Carlos Ghosn về việc phát triển một chiếc xe điện, nhưng LEAF của Nissan đã chứng tỏ được thành công.

Nhiều người đã nói rằng chúng tôi đã đặt cược quá nhiều vào những chiếc xe điện, nhưng trên thực tế, nó là kết quả của sự nghiên cứu và đào sâu phân tích. Có một vài yếu tố đã thúc đẩy chúng tôi phát triển công nghệ xe điện. Giá dầu thô tăng một cách nhanh chóng và việc sử dụng điện năng sẽ giúp chúng ta tránh khỏi việc phụ thuộc vào dầu. Con người đang quan tâm hơn tới vấn đề môi trường và trách nhiệm của mỗi ngành công nghiệp đó là giảm thiểu lượng khí thải Carbon. Trong khi đó, các quy định về môi trường tại Hoa Kỳ và châu Âu ngày càng khắt khe hơn. Tất cả hướng tới mục tiêu chung là tránh xa nhiên liệu hóa thạch và một tương lai không khí thải.

Khi chúng tôi thông báo về kế hoạch sản xuất một loại xe điện vào năm 2008, mọi người đã hoài nghi chúng tôi. Một số người nói răng chúng tôi phải tập trung vào xe điện vì chúng tôi không có công nghệ sản xuất xe động cơ hybrid. Nhưng điều đó là không chính xác. Chúng tôi có chiến lược tập trung vào xe điện. Các công ty khác đã thử nhưng đều thất bại vì thiếu công nghệ về pin. Tuy nhiên, Nissan Motor lại thành công trong việc phát triển các loại pin điện có thể cung cấp hiệu suất tương tự như một chiếc xe chạy bằng xăng. Chúng tôi có công nghệ, vậy tại sao chúng tôi lại không làm cơ chứ.

Vào tháng 12 năm 2010, chúng tôi giới thiệu chiếc xe điện đầu tiên trên thế giới, được sản xuất hàng loạt với giá cả rất hợp lý – đó là LEAF. Cuộc đua sản xuất xe không khí thải bắt đầu. Những hãng xe đã từng ngờ vực chúng tôi khoảng 7 năm trước giờ đang học theo chúng tôi. Do những quy định về môi trường đang trở nên khắt khe hơn, không một hãng ô tô nào có thể cạnh tranh mà không sản xuất xe điện.

Sự cạnh tranh không ngừng giúp cho ngành công nghiệp ô tô phát triển mạnh mẽ hơn. Nhưng các công ty khác vẫn có cách để bắt kịp chúng tôi. Sự thay đổi về nhận thức này khiến tôi nhớ đến cuốn sách mà tôi rất yêu thích – Nhà giả kim của tác giải người Brazil Paulo Coelho. Khi mới ra mắt, cuốn sách chỉ bán được một bản trong tháng đầu. Người biên tập đã Khuyên tác giả ngừng bán, nhưng ông vẫn tiếp tục chiến đấu trong vòng một năm. Bây giờ, đây là một trong những cuốn sách bán chạy nhất trong lịch sử và thiết lập kỷ lục thế giới Guinness khi là tác phẩm được yêu thích nhất được dịch bởi một tác giả đương thời. Tôi đã đọc lại cuốn sách vào mùa thu vừa rồi và nhận ra rằng đôi khi bạn phải bỏ qua những chỉ trích mà tiếp tục. Tôi vui vì chúng tôi đã làm được điều đó. Hôm nay, liên minh Renault-Nissan chiếm hơn một nửa số xe điện bán ra trên toàn thế giới và chúng tôi cam kết duy trì lợi thế này trong tương lai.

Các nhà máy của Nissan gặp nhiều khó khăn hơn bao giờ hết, nhưng các nhân viên của công ty lại “hồi phục một cách thần kỳ”

Giống như bất cứ ai sống ở Nhật Bản, hoặc có quan hệ gần gũi với đất nước này, ngày 11 tháng 3 năm 2011 là ngày tôi không thể nào quên. Tôi đã ở Paris để tham dự một hội nghị quản lý của Renault. Tôi nhận được một email vào sáng sớm: “Một trận động đất lớn xảy ra. Chúng tôi đang kiểm kê những thiệt hại.”

Tôi trả lời ngay lại email đó: “Tôi muốn tất cả mọi người nỗ lực khắc phục hậu quả, cho dù chuyện gì có xảy ra.”

Từ đó, thông tin liên tục được lan truyền tới Paris. Chúng tôi biết rằng thiệt hại cho khu vực Tohoku, phía Đông Bắc Nhật Bản và nhà máy của chúng tôi là vô cùng nặng nề. Trong số các hãng xe Nhật Bản, Nissan Motor bị ảnh hưởng nhiều nhất. Chúng tôi buộc phải đóng cửa 2 cơ sở sản xuất quan trọng. Nissan ngay lập tức thành lập một văn phòng ứng phó với thiên tai.

Tôi chuẩn bị để quay lại Nhật Bản ngay lập tức, nhưng lại phải đối mặt với hai trở ngại: Một là việc đóng cửa các sân bay của Nhật Bản. Do những thiệt hại to lớn của trận động đất, sóng thần và các nhà máy điện hạt nhân đã bị phá hủy, hoạt động tại các sân bay lớn ở Nhật bị ngừng trệ. Phi cơ của chúng tôi không thể bay được dù được phép khởi hành từ Nhật Bản còn các chuyến bay đến Nhật Bản thì bị cấm trong một thời gian dài. Thứ hai đó là việc quản lý ở Renault yêu cầu tôi phải tập trung công việc tại Paris.

Vì những biến cố này mà tới 21/3 tôi mới có thể trở về Nhật Bản. Ngày 29 tháng đó, tôi tới nhà máy Iwaki của chúng tôi tại Fukushima, nơi thiệt hại nặng nề nhất. Tôi muốn tới đó càng sớm càng tốt để thông báo với toàn thể nhân viên rằng mình đã có kế hoạch xây dựng lại nhà máy ngay lập tức. Tôi có nghe nói là mọi người rất lo lắng về tương lai của nhà máy kể từ khi trận động đất xảy ra. Nhưng tôi không có ý định đóng cửa nhà máy.

Tôi cũng cần các nhà cung cấp của chúng tôi đến khu vực thiên tai. Tình huống rất khó khăn bởi thiệt hại cho nhà máy hạt nhân đã diễn ra cùng một lúc, nhưng buộc chúng tôi phải hỗ trợ lẫn nhau trong việc cùng xây dựng lại. Các tốt nhất là tôi sẽ đi đến nhà máy và truyền tải thông điệp này. Đội ngũ quản lý cam kết với tôi sẽ khôi phục lại nhà máy.

Trở lại vào ngày 17/5, tôi nhận thấy sự thay đổi kỳ diệu từ sự nỗ lực của mọi người chỉ sau 2 tháng xảy ra thảm họa. Nhà máy dường như trở lại hoạt động bình thường. Trong chuyến thăm đó, nhân viên đã chia sẻ với tôi những kinh nghiệm của họ trong cuộc khủng hoảng, những cơn dư chấn và động đất xảy ra vài tuần sau đó. Cam kết khôi phục lại nhà máy bất chấp những khó khăn đã làm nên sự hồi phục của Nissan, và nói cách khác, cho toàn nước Nhật.

Sự hồi phục nhanh chóng của Nissan phần lớn là nhờ tư duy của chúng tôi khi cận kề với “cái chết” – những gì đã diễn ra năm 1999, khi Nissan trên bờ vực phá sản. Vượt qua khủng hoảng và đưa Nissan phát triển bền vững đem đến cho chúng tôi nhiều bài học, và càng được củng cố hơn sau thảm họa Fukushima và tác động tiêu cực của trận động đất xảy ra vào năm ngoái tại khu vực Kyushu Nhật Bản.

Nhân vật Trung Quốc được chọn ở Nhật Bản để tượng trưng cho năm 2011 là “kizuna” – tạm dịch là sợi dây gắn kết một gia đình, một dân tộc hoặc thậm chí là một công ty. Việc ứng phó với thảm họa đã nêu bật sức mạnh của sự gắn kết và chỉ ra cho chúng tôi bài học quan trọng để trở nên mạnh mẽ hơn trước những biến cố.

Theo Nissan