Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (P5)

Thâm nhập thị trường Trung Quốc – Chậm nhưng ngẫu nhiên

Carlos Ghosn bắt tay với lãnh đạo của Dongfeng Motor – đối tác liên doanh với Nissan tại Trung Quốc

Toyota Motor và Honda Motor đã thâm nhập vào Trung Quốc từ những năm 1990, nhưng do việc tái cơ cấu cần thiết của Nissan, kế hoạch của chúng tôi đã bị trì hoãn. Vào tháng 2/2000, ngay trước khi kế hoạch phục hồi Nissan được đưa ra, tôi đã gặp Toshiyuki Shiga, người phụ trách kế hoạch của công ty (sau đó ông ta trở thành giám đốc điều hành) và nói với ông ta để bắt đầu chuẩn bị kế hoạch mở rộng sang Trung Quốc. Thị trường vẫn còn rất mới mẻ, nhưng chúng tôi biết tiềm năng của nó.

Tôi đã có dịp gặp Wu Bangguo, Phó thủ tướng của Trung Quốc. Tôi đã đi với ý định đặt ra rất nhiều câu hỏi cho ông Ngô, nhưng ông ta đã trốn tránh tôi. “Ghosn, ông đã hồi sinh Nissan, và chúng tôi cần trợ giúp tại một nhà sản xuất tên là Dongfeng. Liệu ông có thể hỗ trợ khôi phục công ty này không?”.

Tôi đã hoàn toàn mất cảnh giác. Tại Trung Quốc vào thời điểm đó, chính quyền lưỡng lự trong việc cấp phép cho các công ty liên doanh. Trên thực tế, trong lĩnh vực ô tô, các doanh nghiệp nước ngoài bị cấm sở hữu trên 50% vốn doanh nghiệp. Nhưng với sự hỗ trợ của chính quyền, chúng tôi đã có thể làm được, không giống như các công ty khác.

Quy mô của dự án đột ngột tăng mạnh, trị giá hơn 100 tỷ yên (tương đương 851 triệu USD hiện nay). Điều này tạo ra một cơ hội to lớn, không chỉ để mở cửa cho thị trường Trung Quốc, mà còn để đóng góp cho toàn bộ hoạt động của Dongfeng. Nó cũng cung cấp cho Nissan cơ hội để nắm bắt và thậm chí vượt qua các công ty xe hơi đã tồn tại lâu ở Trung Quốc.

Vì vậy, vào tháng 3/2002, Nissan thông báo về việc liên doanh với Dongfeng và chúng tôi bắt tay vào một dự án mới ngay lập tức. Chúng tôi tạo ra một nhóm thực hiện gọi là Tam giác Vàng và tổ chức các cuộc họp hàng tuần để báo cáo. Nhưng khi dự án phát triển, chúng tôi thấy rằng cách tổ chức một hội nghị thông thường không cho phép chúng tôi nghe được báo cáo từ tất cả các nhóm.

Tôi bắt đầu tổ chức các cuộc gặp vào tối thứ Sáu với Shiga-san và một nhóm các thành viên khác trong một nhà hàng Ý gần nhà. Tôi thường không làm việc quá nhiều vào tối muộn, vì tôi dành thời giờ cho gia đình, nhưng điều này đòi hỏi nhiều nỗ lực. Sau khi chúng tôi dùng xong bữa tối, tôi để cho mọi người đặt câu hỏi. Mối quan tâm chính của chúng tôi không phải là tình hình tài chính của Dongfeng, nhưng liệu chúng ta có thể đạt được một mối quan hệ đối tác thực sự hay không.

Cuối cùng, mọi thứ đã diễn ra tốt đẹp với các giám đốc điều hành Dongfeng. Chúng tôi thiết lập quan hệ chặt chẽ với ông Miao Wei, người đã từng là chủ tịch vào thời điểm đó, và với ông Xu Ping, người kế nhiệm ông. Một trong những lý do của mối quan hệ này là vì người dân Trung Quốc đã có một sự tôn trọng sâu sắc đối với các sản phẩm của Nhật Bản. Dongfeng cũng được hưởng lợi từ chuyên môn quản lý toàn cầu của Nissan. Đổi lại, Nissan có thể tận dụng tài sản địa phương của Dongfeng, vì vậy chúng tôi không bắt đầu từ đầu. Nó không phải là không có rủi ro, nhưng đó là một phần quan trọng trong chiến lược của chúng tôi.

Ngày nay, doanh thu của chúng tôi ở Trung Quốc đóng góp đáng kể vào doanh số toàn cầu. Và chúng tôi nhìn thấy cơ hội to lớn cho các loại xe không khí thải sẽ được phát triển ở thị trường Trung Quốc.

Về phương diện cá nhân, sau khi ghé thăm Trung Quốc nhiều lần, tôi đã học được cách viết tên của tôi bằng chữ Trung Quốc. Tôi đã hoàn toàn bị cuốn hút bởi chúng và tự thực hành vào thời gian rảnh.

Lập lại hướng đi cho Nissan

Sau sự thành công của Nissan 180, Ghosn và đội của ông đã thiết lập một hướng phát triển bền vững

Trên kệ sách trong văn phòng của tôi một cuốn sách ảnh có tiêu đề “Xê dịch”, đó là biểu đồ cuộc hành trình của tôi từ năm 1999, khi tôi lần đầu tiên đến Nhật Bản, đến năm 2005, đánh dấu sự kết thúc của kế hoạch 180 Nissan. Các ấn bản của “Xê dịch” đã được phát hành trên toàn thế giới và được phát cho tất cả nhân viên của Nissan Motor và nó đã hoàn toàn ghi lại 6 năm thực sự thay đổi chúng tôi, công ty và cả những người lãnh đạo. Bức hình cuối cùng đặc biệt có ý nghĩa: Nó nắm bắt lại khoảnh khắc ngay sau khi chúng tôi bán chiếc 1 triệu chiếc xe, đạt được mục tiêu Nissan 180.

Carlos Ghosn và nhân viên Nissan Motor ăn mừng doanh số 1 triệu xe

Cuốn sách là bản ghi quan trọng về những chiến công phi thường mà người Nissan đạt được. Nhưng ngoài việc ghi lại quá khứ, tôi tin rằng chúng tôi cũng cần một cái gì đó để định hướng chúng tôi trong tương lai. Và từ đó “Con đường Nissan” bắt đầu.

Vào năm 2005, một số giám đốc điều hành, bao gồm cả tôi, đã tham dự một khóa tu kéo dài một ngày tại một trại ở Hakone, cách Tokyo 100 km về phía Tây Nam, để thảo luận về những ý tưởng khác nhau. Chúng tôi muốn tạo ra một bộ quy tắc ứng xử toàn cầu mà toàn thể cộng đồng Nissan có thể làm theo. Nó dựa trên ý tưởng “Sức mạnh đến từ bên trong” và được chia làm 5 quan điểm và 5 hành động mà tất cả nhân viên Nissan sẽ thực hiện ngày nay.

Cùng năm đó – 2005 – là một bước ngoặt cho cả Nissan và bản thân tôi. Tháng 5, tôi được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành của Renault. Cựu Chủ tịch Louis Schweitzer đã thông báo rằng tôi sẽ là người kế nhiệm ông ba năm trước khi ông từ chức. Ông ấy thậm chí còn muốn tôi nắm giữ vị trí lãnh đạo trước năm 2005, nhưng tôi đã yêu cầu ông ấy đợi vì tôi muốn tập trung xây dựng lại Nissan.

Với sự đề bạt này, tôi trở thành CEO đầu tiên đồng thời dẫn dắt hai công ty trong danh sách Fortune 500. Vị trí này cho phép tôi tăng cường hơn nữa mối quan hệ giữa hai nhà sản xuất ôtô thông qua Liên minh Renault-Nissan.

Lãnh đạo cả một công ty Pháp và một công ty Nhật đã yêu cầu một sự thay đổi lớn về cách và nơi tôi dành thời gian. Cho đến lúc đó, mỗi tháng, tôi dành 3 tuần ở Nhật và một tuần công tác ở nước ngoài. Tuy nhiên, để có thể dẫn dắt Renault một cách hiệu quả, tôi cần phải tổ chức lại thời gian của mình: một phần ba thời gian ở Pháp, một phần ba thời gian ở Nhật và phần còn lại tại thị trường nơi chúng tôi hoạt động. Gia đình tôi trở lại Pháp.

Tại Nissan, tôi chỉ định một trưởng bộ phận vận hành đồng quản lý cùng mình. Tôi đã bổ nhiệm Toshiyuki Shiga, người đã từng là giám đốc điều hành. Bởi vì bây giờ tôi phải đội 2 chiếc mũ, tôi không thể quản lý Nissan như cách tôi đã làm trước đó. Tất nhiên, chiến lược cuối cùng được quyết định bởi nhóm lãnh đạo tối cao, ban giám đốc, mà tôi là chủ tịch, nhưng ở một mức độ chia sẻ vai trò nhất định. Khi tôi đảm nhận vai trò Chủ tịch Mitsubishi Motors ngày nay, tôi cũng đã từng yêu cầu trưởng phòng Hiroto Saikawa đảm nhiện vai trò đồng giám đốc của Nissan.

Điều đó nói lên rằng, tôi vẫn muốn trở thành người vừa quản lý vừa thực hành. Tôi muốn biết những gì đang xảy ra trong các phòng phát triển, sản xuất và bán hàng, và tôi dành  thêm thời gian để tới thăm họ. Ngay cả ở cấp cao nhất của một tổ chức – và thậm chí đặc biệt hơn – luôn có điều gì đó thu được bằng cách nhìn và cảm nhận mọi thứ. Khi tôi đảm nhiệm thêm vai trò chủ tịch Mitsubishi, tôi sẽ tiếp tục sắp xếp thời gian để làm những việc này. Đối với tôi, nếu bạn nghĩ rằng không có đủ thời gian trong một ngày, bạn chỉ đơn giản là không tận dụng tối đa hóa những gì bạn có.

Tiếp cận với liên minh Renault-Nissan

Ghosn tìm ra những thách thức và phần thưởng  khi điều hành 2 nhà sản xuất ô tô

Đến tháng 3/2006, Nissan 180 đã kết thúc và chúng tôi đang ở trong năm tiếp theo của kế hoạch trung hạn: Nâng tầm giá trị Nissan. Lần đầu tiên, sự phục hồi của chúng tôi bắt đầu mất đà. Một số người cho rằng đây là một hiệu ứng phục hồi sau thất bại sau khi đạt được mục tiêu đạt doanh số 1 triệu xe trên toàn cầu của Nissan 180. Các nguyên nhân khác dường như đang ảnh hưởng lớn đến ngành công nghiệp, do các công nghệ mới nổi mang lại, thay đổi sở thích của người tiêu dùng, giá dầu cao và sự cạnh tranh mới từ các khu vực như Trung Quốc và Ấn Độ.

Carlos Ghosn (bên trái) và Louis Schweitzer

Tôi không cảm thấy lo lắng. Tinh thần của nhân viên rất cao và họ tiếp tục làm việc chăm chỉ để đạt được mục tiêu tiếp theo.

Đây là năm đầu tiên của tôi với tư cách là lãnh đạo của cả Nissan Motor và Renault. Tôi dành tuần đầu tiên của tháng tại Renault và tuần thứ ba tại Nissan. Những tuần giữa, tôi sẽ đi thăm các khu vực khác nếu cần, đi đến Mỹ, Trung Quốc, Nga, Nam Mỹ và các nước châu Âu khác.

Cương vị là giám đốc điều hành hàng đầu của hai công ty lớn cùng một lúc là vô cùng khó khăn, nhưng nó mang đến những phần thưởng quý báu. Tôi đã luôn suy nghĩ rằng Renault là một công ty và Nissan là một công ty khác. Mỗi công ty đều có bộ máy ra quyết định riêng, hội đồng quản trị, cổ đông... Chúng tôi chưa bao giờ đưa ra quyết định về Renault ở Tokyo cũng như chưa bao giờ quyết định về Nissan ở Paris. Hai công ty này không có điểm chung nào ngoại trừ sự sẵn lòng hợp tác trong một số lĩnh vực vì lợi ích của cả hai. Tôi mang theo cặp tài liệu riêng biệt và lập kế hoạch riêng; mọi việc đều tự tổ chức.

Thách thức khác là phải đảm bảo cân bằng giữa Renault và Nissan. Tôi dành thời gian của tôi giữa các công ty 50-50 và đảm bảo rằng điều đó là minh bạch với tất cả nhân viên.

Đây là điều làm cho liên minh Renault-Nissan khác với việc mua lại hoặc sáp nhập. Một “liên minh” là một mối quan hệ kinh doanh thứ ba, bồi đắp nên sự gắn kết sâu sắc. Điều quan trọng là không ai cảm thấy như thể họ đang thỏa hiệp hoặc hy sinh khi ở trong một liên minh. Nhưng trong khi tôi kiên quyết với việc các công ty vẫn là những thực thể riêng biệt, chúng tôi vẫn chia sẻ thông tin và nguồn lực phát triển giữa Nissan và Renault để tối đa hóa hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự cộng tác.

Nhờ liên minh này, nhân viên Nissan đã có thể nâng cao một kỹ năng quan trọng: làm việc trong môi trường đa văn hóa. Nhân viên Nissan đã trải nghiệm toàn bộ sự hợp tác toàn cầu với Renault, như chia sẻ việc thu mua, công nghệ, sản xuất, công nghệ thông tin và nguồn nhân lực. Sự chia sẻ giữa các nền văn hoá cũng quan trọng như việc hợp tác kinh doanh. Liên minh Renault-Nissan hoạt động bởi vì cả Nhật Bản và Pháp đều nỗ lực hết mình để vận hành nó.

Liên minh đã giúp Nissan mở cửa với thế giới trong khi vẫn giữ được bản sắc của mình. Điều đó không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng đó là điều đã giúp chúng tôi hoàn thiện hơn trong ngành công nghiệp ô tô. Trong những năm tiếp theo, điều này sẽ càng trở nên quan trọng.

Mang lại một biểu tượng

Quyết định của Carlos Ghosn để hồi sinh GT-R đã cho Nissan một tia hy vọng mới.

Vào cuối năm 2007, tôi đã công bố sự hồi sinh của một biểu tượng của Nissan: chiếc xe thể thao hiệu suất cao GT-R. Mô hình này đã bị ngưng vào năm 2002 và người kế nhiệm vẫn chưa được thông báo. Vào thời điểm đó, Nissan Motor đang ở giữa của thời kỳ hồi phục, không có kinh phí hoặc nhân lực để để tâm trí cho một chiếc xe thể thao hiệu suất cao. Nhưng tương tự như với chiến lược đã thực hiện ở Trung Quốc, chúng tôi cần triển khai nó ngay.

Carlos Ghosn đã hồi sinh chiếc xe thể thao GT-R để truyền cảm hứng cho nhân viên Nissan và giúp gây dựng tiếng vang cho thương hiệu

Hồi sinh GT-R, và cả Z, không chỉ là những chiếc xe mà còn là khôi phục thương hiệu của chúng tôi. Làm thế nào xã hội, khách hàng và cổ đông nhìn thấy công ty là rất quan trọng đối với sự thành công của chúng tôi, bao gồm cả nhân viên của chúng tôi. Tinh thần nhân viên Nissan suy sụp khi tôi đến Nhật Bản. Để động viên họ, tôi tập trung vào việc tạo ra những dự án có thể tạo hứng thú và cho họ lý do để tự hào về công ty. Một chiếc xe hàng đầu là một trong những dự án đó.

Thứ nhất, tôi đề ra kế hoạch cải tổ bộ phận thiết kế. Một tháng sau khi tôi trở thành giám đốc điều hành vào tháng 6 năm 1999, tôi bắt đầu tìm kiếm một trưởng ban thiết kế mới. Điều kiện đầu tiên của tôi là ứng viên thích hợp nên đến từ bên ngoài công ty. Mặc dù tôi thấy việc nhân viên Nissan sẽ xây dựng lại Nissan là điều quan trọng, tôi cảm thấy vai trò của một nhà thiết kế mới đòi hỏi một người có đôi mắt tươi mới và những cách tiếp cận mới. Vào thời điểm đó, bộ phận kỹ thuật đã có sức ảnh hưởng đáng kể đến việc thiết kế các sản phẩm của chúng tôi, đó không phải là một quá trình lý tưởng. Người thiết kế cảm thấy không có giá trị, và họ không được khuyến khích để thể hiện những ý tưởng táo bạo. Nếu chúng tôi muốn hồi sinh những chiếc xe mang tính biểu tượng này – và xây dựng chúng cho tương lai – chúng tôi cần những người thiết kế không bị ràng buộc bởi các chính sách trong quá khứ. Điều này đòi hỏi chúng tôi nhìn xa hơn ra khỏi Nissan.

Điều kiện thứ hai của tôi là người thiết kế mới sẽ là người Nhật. Đây là điều quan trọng khi mà những chiếc xe hàng đầu phản ánh vẻ đẹp và văn hoá của Nhật Bản. Thứ ba, ứng viên phù hợp sẽ chứng minh được sự thành công trên toàn cầu.

Và tôi tìm được Shiro Nakamura, hiện tại là giám đốc sáng tạo giám sát các hoạt động thiết kế của cả ba thương hiệu Nissan, Datsun và Infiniti. Khi tôi gặp anh ta, Nakamura-san là một nhà thiết kế thành công tại Isuzu Motors. Tôi đã nói với anh ta rằng nếu anh ấy đảm đương công việc, anh ấy sẽ phải ký duyệt tất cả các thiết kế cuối cùng. Đây không phải là trường hợp riêng tại Nissan. Bởi việc không có ai ký vào bản vẽ cuối cùng, không ai sẽ phải chịu trách nhiệm khi mọi thứ diễn ra không tốt. Nakamura-san chấp nhận điều kiện của tôi.

Dưới sự lãnh đạo của Nakamura-san, Nissan đã đưa ra chiếc Z mới vào năm 2002 và GT-R năm 2007. GT-R trở thành một trong những điểm sáng trong kế hoạch trung hạn, gọi là Nâng tầm giá trị Nissan. Nó mang lại cho thương hiệu Nissan một tia sáng rất cần thiết và tạo ra lợi nhuận bền vững. GT-R đảm nhận vai trò chủ chốt cho thương hiệu Nissan tại Mỹ, Trung Đông và Châu Âu.

GT-R đã thành công trong việc kết hợp giữa tính cách của người Nhật với vẻ đẹp toàn cầu trong thiết kế của nó. Đây là sự cân bằng mà chúng tôi luôn hướng đến: Mặc dù đa số các nhà thiết kế của chúng tôi làm việc tại Nhật Bản, chúng tôi luôn tìm kiếm những người có thể đảm bảo rằng xe của chúng tôi có thể truyền tải được nguồn gốc của chúng theo những cách mà sẽ tạo ra sức hút ở mọi thị trường.

Sự hồi sinh của GT-R không chỉ là về thiết kế. Chúng tôi cũng tập trung vào kỹ thuật tốt nhất và vận hành hiệu quả nhất, với chi phí vừa phải. Chúng tôi đã xây dựng  từ nền tảng để nó trở thành chiếc xe độc nhất trong phân khúc xe thể thao cao cấp. GT-R vẫn là chiếc xe mà tôi rất thích lái bây giờ.

Theo Nissan