Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (P3)

Một lần nữa mang danh người ‘Cắt giảm chi phí’ 

Tôi dành 2 tháng để nghiên cứu về công ty, nói chuyện với mọi người và đánh giá tình hình. Một trong những vấn đề đầu tiên tôi xác định được đó là cơ cấu tổ chức của công ty. Các phòng ban không giao tiếp hay phối hợp với nhau. Tôi cũng thấy quá nhiều chỉ đạo vô vọng từ đội ngũ quản lý nhưng lại quá ít giải pháp.

Đó là lúc tôi phải hành động. Tôi xây dựng một đội đa chức năng như cách mà tôi đã làm tại Brazil và Mỹ. Chúng tôi phá vỡ những bức tường dày ngăn cách các bộ phận, mang đến một triển vọng tươi mới và đề cao tinh thần làm việc nhóm và giải quyết vấn đề.

Kế hoạch cắt giảm chi phí quyết liệt của Ghosn gây sốc cho rất nhiều đồng nghiệp tại Renault

Vấn đề quan trọng đầu tiên chúng tôi phải xác định là cơ cấu chi phí. Trước khi tôi gia nhập công ty, Chủ tịch Louis Schweitzer nói rằng, ông nghĩ rằng, xe của Renault Were quá đắt. Ông đã đặt mục tiêu giảm chi phí vận chuyển là 3.000 francs mỗi xe (tương đương 480 USD lúc đó). Tôi đã nói với ông ấy rằng, chúng ta nên cắt giảm mạnh bạo hơn, nhưng không phải tất cả các chi phí về công nghệ hay làm ảnh hưởng đến chất lượng. Đây là động lực phía sau “Kế hoạch giảm chi phí 20 tỷ francs” được công bố vào tháng 3/1997.

Kế hoạch này gây sốc cho nhiều người ở công ty. Tại các cuộc họp, quản lý cấp trên đã nói với tôi: “Đó là một lỗi đánh máy, phải không? Hãy nói với tôi là dấu thập phân đã được đặt không đúng chỗ”. Tôi cảm thấy mọi người đang thầm nghĩ rằng, tôi là kẻ ngoài cuộc và tôi sẽ làm rối tung công ty.

Tuy nhiên, tôi đã giữ bình tĩnh và thoải mái. Cá nhân tôi không thích sự đối đầu. Rất may, điều này là không cần thiết, bởi tôi được Schweitzer ủng hộ. Vậy nên, tôi cứ tiếp tục làm việc của mình.

Điều đó không có nghĩa là tôi có thể chắc chắn tiếp tục 100%. Tôi khá lo lắng không biết mình có quyết định đúng không. Tôi thấy thêm phần áp lực để cho thấy kết quả tích cực vì tình trạng “ngoài cuộc” của mình. Tôi vẫn cần sự tín nhiệm.

Tôi dùng cách làm tương tự mà đã thành công trong suốt cuộc đời mình tại Michlin. Chúng tôi đặt mục tiêu và thời gian cụ thể và bản thân chúng tôi có trách nhiệm với chúng. Tôi làm việc với nhà cung cấp để nhận được sự hỗ trợ của họ trong việc giảm số lượng phụ tùng và giá. Đổi lại, tôi cung cấp số lượng đơn hàng nhiều hơn cho họ. Điều này không hề đơn giản, nhưng vô cùng cần thiết.

Thách thức lớn nhất đó là quyết định đóng cửa Nhà máy Vilvoorde tại Bỉ, một cơ sở cũ có 3.000 người làm việc. Điều này gây ra rất nhiều tranh cãi. Chúng tôi đã thông tin với Thủ tướng Bỉ về việc đóng cửa nhà máy và ông đã thông báo rộng rãi trước khi chúng tôi đồng ý. Các cuộc biểu tình diễn ra khắp châu Âu. Báo chí (một lần nữa) gắn cho tôi cái mác “Kẻ cắt giảm chi phí”.

Công chúng phản đối vì người châu Âu, bao gồm người Pháp không có những thông tin cần thiết để hiểu được tận gốc vấn đề đã buộc Renault phải làm việc này. Trước khi Thủ tướng Bỉ công bố về điều này, chúng tôi đã lên kế hoạch đặt ra những hậu quả tài chính tiêu cực. Nếu chúng tôi thực hiện trên lộ trình này một cách minh bạch, mọi người sẽ thấy được tình hình tài chính trực tiếp và hiểu hơn về sự cần thiết của việc đóng cửa nhà máy.

Điều này đã dạy cho tôi một vài thứ. Đóng cửa Nhà máy Renault không giống với việc đóng cửa các nhà máy khác. Renault là một doanh nghiệp nhà nước, vì vậy, bất cứ việc đóng cửa nào cũng sẽ dẫn đến sự sụp đổ của của cả một công đoàn lao động. Người lao động vẫn làm 2 ca mỗi ngày, thay vì cần tới 3 ca để tối đa hóa sản xuất. Cuối cùng, chúng tôi làm sống lại Renault chỉ bằng cách thách thức suy nghĩ thông thường.

Dần dần, những cuộc chiến về mặt quản lý và lao động đình công biến mất. Các chấn động giảm xuống. Chúng tôi đã có thể thiết lập mục tiêu mới, trên thực tế, để phù hợp với hoạt động của Nhà máy Sunderland của Nissan ở Anh, một trong những nhà máy năng suất cao nhất ở châu Âu. Cuối cùng, Renault đã được hồi sinh và hiệu suất của nó trong những năm 1997 đến 1999 được cải thiện đáng kể. Nhưng ngành công nghiệp ô tô đã thay đổi. Chúng tôi cần một đối tác để giúp chúng tôi vượt qua.

Sự ra đời của quan hệ đối tác Nissan

Cuộc hành trình của tôi tới Nissan Motor bắt đầu với việc “sáp nhập bình đẳng” giữa Daimler-Benz và Chrysler. Hợp tác lịch sử này đã được công bố vào tháng 5 năm 1998 và nó đã thách thức toàn bộ ngành công nghiệp ô tô.

Chủ tịch Renault Louis Schweitzer (bên phải) bắt tay Chủ tịch Nissan Motor Yoshikazu Hanawa tại một cuộc họp báo công bố sự hợp tác của hai hãng

Một vài ngày sau khi công bố, Ủy ban Điều hành Renault đã tổ chức một cuộc họp. Chủ tịch Louis Schweitzer nói rằng, Renault cũng nên bắt đầu suy nghĩ về việc sáp nhập tiềm năng và các quan hệ đối tác. Vào thời điểm đó, công ty thể hiện được một số tăng trưởng trong doanh thu, nhưng nó không thế so với sự phát triển của những công ty mới được lập ra, bởi Daimler và Chrysler lớn ngang với General Motors và Ford Mortor. Chúng tôi hiểu những thách thức chiến lược: Renault liệu có tồn tại giữa những con voi ma mút khổng lồ?

Câu hỏi đặt ra sau đó không phải là liệu chúng ta có nên hình thành một quan hệ đối tác hay không mà là với ai. Chúng tôi biết rằng, những hãng có doanh số ít hơn 4 triệu xe sẽ không tồn tại lâu và điều đó đánh giá thấp các ứng cử viên nhẹ ký. Mặt khác, các hãng lớn hơn như GM hay Ford, nằm ngoài tầm với.

Sau khi thảo luận sâu rộng, chúng tôi thu hẹp danh sách xuống còn 3 ứng cử viên: Mitsubishi Motors, Nissan và một hãng ô tô Hàn Quốc. Vào thời điểm đó, không phải Mitsubishi hay hãng công ty Hàn Quốc có vẻ như sẽ phù hợp (17 năm sau, chúng tôi bước vào một quan hệ hợp tác với Mitsubishi Motors). Nissan, tuy nhiên, có vẻ sẽ là một trận đấu hay. Nissan có quy mô và nhận diện thương hiệu quốc tế. Và tôi có ấn tượng tốt về công ty.

Nissan đã có động cơ để hợp tác. Trong thập kỷ đầu cho tới thời điểm đó, Nissan đã có một năm đạt lợi nhuận. Chủ tịch của Nissan vào thời điểm đó, Yoshikazu Hanawa, đã công khai tìm kiếm một đối tác, mặc dù ban đầu ông đã ngắm tới các công ty lớn hơn Renault, đặc biệt là DaimlerChrysler. Renault là mục tiêu tiếp theo trong chuỗi các cuộc đàm phán với Nissan.

Chúng tôi không biết những người khác đưa ra điều kiện hấp dẫn gì. Nhưng không giống như Daimler, họ đàm phán với một số công ty khác cùng lúc, mối quan tâm của Renault chỉ là Nissan. Các cuộc đàm phán diễn ra tốt đẹp, nhưng rõ ràng, Renault không phải là lựa chọn đầu tiên của Nissan. Số phận của chúng tôi phụ thuộc vào việc Daimler có thắng trong thương vụ này hay không. Nhưng chúng tôi vẫn tiếp tục và vào tháng 3/1999, Chủ tịch của Daimler, Jurgen Schrempp, rời Tokyo và để lại các thỏa thuận với Nissan.

Một đồng nghiệp thông báo với tôi sự biến mất của Daimler, trong khi chúng tôi đang tham dự Triển lãm Geneva Motor Show. Bây giờ, chúng tôi là người chơi duy nhất. Tôi không tham gia trực tiếp các cuộc đàm phán; Schweitzer đã chỉ thị cho tôi hỗ trợ trong trường hợp khẩn cấp, vì vậy, tôi đã hỗ trợ từ “băng ghế dự bị”. Nhưng vào tháng 11/1998, tôi được gọi đến để thế chỗ: Schweitzer yêu cầu tôi cung cấp cho ban lãnh đạo chi tiết về kế hoạch cắt giảm chi phí 20 tỷ franc. Tôi đã thuyết trình suốt 3 giờ trước Hanawa-san và 6 giám đốc điều hành khác. Điều đó dường như có hiệu quả, bởi Hanawa-san sau đó có nói với tôi: “Tôi sẽ yêu cầu anh là một trong những người đi tới đó nếu chúng ta hợp tác với Renault, Ghosn-san ạ”.

Bởi vì một phần Renault được sở hữu bởi Chính phủ Pháp, phải mất một thời gian để hợp đồng được phê duyệt. Các thành viên của Chính phủ đều ủng hộ nó, nhưng có một số lưỡng lự sau khi một thỏa thuận Volvo không thành công trong những năm đầu. Schweitzer khẳng định với Thủ tướng Lionel Jospin rằng, thất bại như vậy sẽ không lặp lại. Thủ tướng đã phê duyệt.

Khi thỏa thuận này đã được hoàn thành, Schweitzer nói với tôi: “Chỉ có một ứng cử viên rõ ràng sẽ đi đến Nissan, đó là anh”. Thật vậy, tôi đã có trình độ chuyên môn cần thiết. Tôi đã có kinh nghiệm làm việc với các nền văn hóa khác nhau cũng như việc tái cơ cấu doanh nghiệp. Schweitzer sau đó cho tôi biết rằng, nếu tôi từ chối, anh sẽ chấm dứt quan hệ đối tác với Nissan. Nhưng không mất nhiều để thuyết phục tôi – đây là cơ hội làm việc mà tôi hướng tới. Trong khi trái tim tôi đã muốn đi, quyết định cuối cùng còn lại phụ thuộc vào gia đình tôi; chúng tôi chỉ mới quay lại Pháp 2 năm. Thật may mắn, họ đã chấp nhận tham gia vào một cuộc phiêu lưu mới. Chúng tôi đóng hành lý và tới Nhật Bản.

Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (P1)

Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (P2)