Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (P2)

Vào một ngày tháng 5 năm 1978, vào khoảng 8:30 sáng, tôi thức dậy bởi những âm thanh chói tai của tiếng chuông điện thoại. Khi tôi trả lời, người đàn ông ở đầu dây bên kia giới thiệu mình là Hidalgo.

“Công ty Michelin ở Pháp muốn mở rộng kinh doanh tại Brazil,” – ông nói – “Họ cần các kỹ sư người Pháp đã quen thuộc với môi trường địa phương. Anh có muốn tham gia một cuộc phỏng vấn tại Clermont-Ferrand không?”

Nguyên nhân đằng sau cuộc gọi này chính là chị gái tôi, chị ấy đã nói với Hidalgo về tôi khi ở Brazil. Tôi đã gọi cho chị ngay sau khi cúp máy. Và khi tôi thổ lộ với chị rằng, tôi không quá hứng thú, chị tôi nói: “Đây là cơ hội tốt mà. Tại sao em không nắm bắt lấy?”.

Chỉ sau 3 năm làm việc tại công ty, Ghosn 26 tuổi được thăng chức quản lý của nhà máy tại Le Puy

Clermont-Ferrand là một thành phố trực thuộc tỉnh nằm ở miền Trung nước Pháp, quê hương của hãng sản xuất lốp xe Michelin. Vào thời điểm đó, tôi 24 tuổi. Tôi đã học tới bậc thứ 2 thạc sỹ tại trường đại học của Grandes Ecoles, một văn bằng tại Ecole des Mines. Tôi đang cân nhắc tham gia một chương trình tiến sĩ kinh tế và chưa nghĩ nhiều về việc bắt đầu sự nghiệp.

Nhưng từ “Brazil” đã vang lên trong tai tôi. Tôi đã không sống ở đó 18 năm, nhưng đó là nơi tôi sinh ra và ngôi nhà tinh thần của tôi. Cha tôi và nhiều người thân vẫn còn sống ở đó. Ý tưởng rằng một ngày nào đó tôi có thể làm việc tại các công ty của Pháp ở Brazil là một viễn cảnh hấp dẫn.

Tôi quyết định đi phỏng vấn. Mọi chuyện đều diễn ra tốt đẹp – công ty rõ ràng là muốn thuê tôi và không lâu sau, họ gửi cho tôi lời mời tới làm việc. Thật không dễ dàng để di chuyển từ Paris đến vùng nông thôn của Auvergne, nhưng tôi cứ tự nhủ, “Brazil đang chờ đợi mình”. Tôi quyết định kết thúc câu chuyện về đời sinh viên của mình để bắt đầu nói về một cuộc phiêu lưu mới.

Một trăm người cùng bước vào công ty làm việc. Chúng tôi trở nên thân thiết trong suốt 3 tháng sống chung dưới một mái nhà, tham gia hội thảo của tất cả các bộ phận chính của công ty, ăn uống và đi du lịch cùng nhau vào cuối tuần. Đó là quãng thời gian phát triển cá nhân và chuyên môn. Thật đáng ngạc nhiên, mặc dù đó là khoảng thời gian đào tạo, chúng tôi thường có cơ hội để giải quyết các bức xúc của công ty. Michelin thường cho nhân viên năm thứ nhất cơ hội để đưa ra đề xuất cho những vấn đề quan trọng, chẳng hạn như làm thế nào để quá trình sản xuất hiệu quả hơn, hoặc làm thế nào để quản lý nhựa sống tốt nhất.

Sau khi được đào tạo chung, chúng tôi chuyển đến đào tạo tại nhà máy. Chúng tôi cắt và vận chuyển cao su. Hầu như chúng tôi ai cũng phải làm 3 ca mỗi ngày, bao gồm một ca muộn vào buổi tối. Đây thực sự là một cơ hội học tập tuyệt vời, dạy chúng tôi không chỉ về quá trình sản xuất cao su, mà còn về quản lý chất lượng và làm thế nào để chuyển kế hoạch trở thành hành động.

Tôi dành thời gian nghỉ ngơi để chơi bài với các nhân viên kỳ cựu. Mặc dù tôi đã ra khỏi hệ thống trường Grandes Ecoles, tôi thấy mình có thể gây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các công nhân tại nhà máy.

Sau quá trình đào tạo, mỗi người chúng tôi được phân về một nhà máy. Le Puy, nơi những chiếc lốp xe lớn được sản xuất, là nơi tôi được phân về đầu tiên. Tôi quan tâm đến việc cải thiện năng suất và khảo sát khu vục nhiều lần mỗi ngày. Tầm quan trọng của việc giao tiếp hiệu quả nhanh chóng trở nên rõ ràng với tôi và đã được tôi tăng cường luyện tập mỗi ngày. Đây không phải là điều mà tôi đã học được trong trường, nhưng nó là một trong những bài học lớn nhất khi tôi bắt đầu sự nghiệp.

Tôi đã tới các nhà máy trên khắp châu Âu và sớm nhận được một “kỳ nghỉ dài”. Đó là một kỷ nguyên toàn cầu của Michelin. Họ đặt mục tiêu quản lý lần lượt từng quốc gia và công ty được thay máu với đội ngũ lãnh đạo trẻ. Tôi được thăng chức quản lý của nhà máy tại Le Puy trong năm thứ ba làm việc tại công ty, khi đó tôi 26 tuổi. Những thành quả của tôi được ghi nhận bởi thành công đầu tiên này, cũng như thể hiện sự hòa nhập nhanh chóng với công ty tôi đang làm.

Michelin là một tập đoàn truyền thống, nhưng nó cũng có nhiều điểm tiến bộ. Tôi không phải là công dân Pháp, thậm chí còn khá trẻ, nhưng tôi đã được sở hữu chức danh quản lý và chia sẻ trách nhiệm với các lãnh đạo khác. Sự cởi mở này là do tính cách người cháu trai của nhà sáng lập – Francois Michelin, một người đàn ông với những tiêu chuẩn cao nhất và quan tâm sâu sắc tới nhân viên của mình.

Thách thức chủ yếu đối với tôi là xây dựng lòng tin và mối quan hệ với cấp dưới lớn tuổi hơn mình. Tôi đã dành rất nhiều thời gian tu dưỡng đội ngũ để có thể cùng nhau giải quyết vấn đề. Hai năm trôi qua, khi việc quản lý của nhà máy đã hoàn toàn đi vào guồng, một người nào đó từ trụ sở chính xuất hiện. Đó chính là Francois Michelin và ông đã đưa cho tôi một lời mời.

Turbulence và Triumph ở Brazil: Cuộc dịch chuyển xuyên Đại Tây Dương giúp tạo nên những thay đổi trong tôi

Điều đầu tiên gây chú ý ở Francois Michelin là chiều cao của ông ấy. Những gì bạn học được khi làm việc cùng ông đó là ông là người tinh tế, trang nghiêm và lịch sự. Ông được bổ nhiệm làm đồng chủ sở hữu của công ty lốp xe Michelin năm 1955 và giữ vị trí đó trong hơn 44 năm. Ông hơn cả một nhà quản lý của một doanh nghiệp gia đình: Sự toàn cầu hóa của Michelin là kết quả của sự nhạy bén và khả năng của ông.

Ông đề nghị tôi làm việc tại trụ sở của Michelin dưới quyền Behrouz Chahid-Nourai – Giám đốc Tài chính. Hai trải nghiệm sau đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự nghiệp của tôi. Đầu tiên là sự phát triển của sản xuất chéo – một nguyên lý sẽ hỗ trợ tôi rất tốt trong công việc này và tất cả những việc khác. Khái niệm này nổi lên dựa trên phân tích về Kleber-Colombes của tôi – đây là một nhà sản xuất lốp tập trung vào xe ô tô, xe tải và thiết bị nông nghiệp mà Michelin đã nắm quyền kiểm soát tài chính trong những năm trước đó. Công ty đã vận hành không tốt, nhưng Michelin không muốn từ bỏ nó. Thay vào đó, Michelin tiếp nhận công việc kinh doanh của Kleber-Colombes như là một thương hiệu giá rẻ và sử dụng các dây chuyền sản xuất giống nhau để sản xuất cho cả hai thương hiệu.

Một cơ hội quan trọng khác là dịp được làm việc với Chahid-Nourai. Ông đã dạy cho tôi những khái niệm và thực hành của tài chính doanh nghiệp, bao gồm các kỹ thuật để tối ưu hóa các nguồn lực. Bảy năm sau khi tôi gia nhập công ty, Francois Michelin gửi tôi đến Brazil, mở ra một cánh cửa lớn cho tôi.

Năm 1985, cuối cùng tôi đã được chuyển đến Rio de Janeiro, nơi tôi có thể được gần gũi với cha mẹ và chị em tôi. Gia đình tôi rất vui về công việc mới của tôi. Tuy nhiên, tình cảnh của Michelin tại Brazil đã làm tình hình bớt lý tưởng. Đất nước bị sa lầy trong tình trạng bất ổn chính trị, đối mặt với một cuộc khủng hoảng tài chính và cho đến gần đây, bị cai trị dưới một chế độ quân sự. Siêu lạm phát đã vượt quá 1.000% một năm và các doanh nghiệp ở đây phải nếm trải những tổn thất to lớn. Trên thực tế, số nợ khổng lồ đã trở thành mối quan tâm chính của Michelin tại Brazil.

Mặc dù có nhiều thách thức, tôi nhận thấy, đất nước này là một kho cơ hội tiềm tàng cho Michelin. Brazil có nguồn tài nguyên phong phú và tiềm năng thị trường rộng lớn có thể sánh ngang với Trung Quốc, Nga và Ấn Độ.

Tôi đã làm việc chăm chỉ để tiến hành việc cải tổ. Michelin đã mua lại 2 đồn điền cao su lớn ở Brazil. Hoạt động ở đó bị đình trệ, nhưng chủ yếu là do các yếu tố bên ngoài, phần lớn là vì Chính phủ ra sắc lệnh kiểm soát giá cả. Tôi bắt đầu các cuộc đàm phán với Chính phủ, cố gắng để họ đồng ý tăng giá. Đồng thời, chúng tôi chú trọng tới quản lý và kiểm soát dòng tiền một cách kỹ càng. Những đo lường khắt khe được thực hiện. Và trong khi nhân viên tại trụ sở của Michelin ở Clermont-Ferrand cảm thấy chán nản, tôi đã kiên định thực hiện quyết tâm của mình. Cuối cùng, tôi đã có thể khôi phục lại các hoạt động tại Brazil và thiết lập sự lãnh đạo phân khúc trên thị trường.

Tuy nhiên, vào khoảng thời gian này, phong trào công đoàn lao động ngày càng khốc liệt hơn và những cuộc đình công diễn ra thường xuyên hơn. Một lần, dù tôi đã được cảnh báo bởi các nhà quản lý khác, tôi đi một mình đến một nhà máy có công nhân đang đình công để lắng nghe mối quan tâm của họ. Tôi đã không gặp phải bất kỳ sự chống đối nào; tất cả họ muốn là được chia sẻ.

Sau 3 năm bất ổn, hoạt động tại Brazil đã đi vào ổn định. Nhờ các biện pháp quản lý chặt chẽ dòng tiền mà chúng tôi đã đưa ra, công ty con của chúng tôi đạt kết quả sản xuất tuyệt vời. Tôi nhận được sự tín nhiệm lớn hơn từ công ty mẹ. Lúc đó, tôi mới 31 tuổi. Nghĩ đến nó, tôi thấy hành động của mình thể hiện sự bồng bột của tuổi trẻ, nhưng tôi tin rằng, mình đã đúng khi duy trì một cách tiếp cận hướng tới tăng trưởng.

Một ngày, tôi nhận được tin nhắn từ Francois Michelin nói: “Michelin và phu nhân muốn đến thăm Brazil.” Tôi cảm thấy rất tuyệt. Ông chủ mà tôi luôn tin tưởng đã theo dõi quá trình làm việc của tôi. Ông và vợ đến Brazil vào năm 1987. Tôi đã dành 10 ngày cùng ông tới thăm các nhà máy và các đồn điền trên cả nước. Ông thể hiện niềm phấn khởi trước tất cả mọi thứ và đối xử mọi người bằng sự tôn trọng, bất kể giai cấp xã hội hay chức vụ – một nhà lãnh đạo xứng tầm trong thời đại toàn cầu hóa.

Sau khi trở về nhà, tôi đã đối mặt với một thách thức khác sẽ có thể thay đổi con đường sự nghiệp của tôi: Tôi đã đi đến Mỹ – khu vực cạnh tranh khốc liệt và thị trường nước ngoài lớn nhất của Michelin. Francois Michelin muốn giao lại tất cả mọi thứ cho tôi. Sau kỳ nghỉ Giáng sinh, gia đình nhỏ của tôi rời quê hương một lần nữa.

Sự chào đón nồng ấm, thách thức ở Mỹ: Những bài học trong hội nhập và từ Iacocca, trong thị trường khó khăn nhất trên thế giới

Tháng Hai năm 1989, tôi đến Hoa Kỳ để bắt đầu công việc mới. Gia đình tôi sẽ sống ở Greenville, phía Nam Carolina, một thị trấn nhỏ với những vết tích của miền Nam cũ. Đó là một nơi đầy tín ngưỡng và cũng rất chào đón, chúng tôi được sưởi ấm bởi sự hiếu khách ở nơi đây.

Khi tôi đến đó, gia đình tôi có 3 người – con gái thứ hai, con gái thứ ba và một đứa con trai đầu của chúng tôi sẽ được sinh ra tại Mỹ. Đó là một quãng thời gian hạnh phúc trong cuộc sống của tôi, không phải chỉ vì gia đình tôi sẽ có thêm thành viên, mà còn vì một công việc thú vị. Nhiệm vụ của tôi là dẫn dắt thương vụ mua lại Uniroyal Goodrich – một công ty lốp xe lớn của Mỹ, trong điểm suy thoái kinh tế.

Tại thời điểm đó, Mỹ đã trở thành thị trường ô tô lớn nhất thế giới và Michelin cần phải thiết lập một sự hiện diện mạnh mẽ nếu chúng tôi muốn trở thành một ứng cử viên. Tôi cảm thấy áp lực đáng kể từ trụ sở chính và cạnh tranh thì luôn khốc liệt. Goodyear – một công ty của Mỹ, là đơn vị đi đầu trong ngành công nghiệp sản xuất lốp xe và Bridgestone của Nhật Bản vừa mua lại thương hiệu huyền thoại Firestone của Mỹ. Michelin không thể lãng phí thời gian nữa.

Việc mua lại Uniroyal đã được phê duyệt vào đầu năm 1990 và chúng tôi ngay lập tức phải đối mặt với một số vấn đề. Uniroyal có một lượng hàng tồn kho lớn các thiết bị cũ và không đầu tư vào việc thay thế phụ tùng, làm cho sản xuất trì trệ và không hiệu quả. Theo các điều khoản của thỏa thuận mua lại, Michelin đã đàm phán đóng cửa 3 nhà máy tại Bắc Mỹ và phải đối mặt với những chỉ trích nặng nề. Chúng tôi chỉ đơn giản là không có đủ khả năng. Từ đó tôi được đặt biệt danh “Người cắt giảm chi phí”. Nhưng tôi chẳng quan tâm – tôi biết việc sử dụng chi phí hiệu quả là con đường dẫn đến sự phục hồi.

Cắt giảm chi phí chỉ là một phần của chiến lược. Chúng tôi cũng cần sự đoàn kết của doanh nghiệp để đạt được sức mạnh tập thể tối đa. Để làm được điều này, tôi lập ra một ủy ban điều hành gồm những người tài năng nhất từ ​​Michelin và Uniroyal. Đây là mô hình đội ngũ đa chức năng lần đầu tiên, không phức tạp được tận dụng để tạo nên thành công cho kế hoạch phục hưng Nissan một thập kỷ sau đó.

Sự hợp nhất của các nền văn hóa là một thử thách lớn đầu tiên cho Michelin. Là một công ty tỉnh từ vùng Auvergne của Pháp, cách làm việc ở đây rất khác so với các công ty của Mỹ. Nếu chúng ta muốn có bước nhảy vọt về phía trước như một công ty toàn cầu, trọng tâm của Hoa Kỳ về lợi nhuận ngắn hạn sẽ cần phải đi cùng với phong cách quản lý sở hữu gia đình châu Âu, trong đó tập trung vào kết quả lâu dài. Chúng tôi thực hiện một số thay đổi hoạt động khác: Chúng tôi đã thông qua một chiến lược Đa thương hiệu ở Bắc Mỹ, trong đó chúng tôi giao Uniroyal đến chiến trường chính của các hậu mãi, nơi mà sức mạnh thương hiệu là quan trọng hơn so với các thị trường ban đầu, thiết bị. Nhưng chúng tôi giữ trụ sở Uniroyal tại trụ sở truyền thống của mình tại Akron, Ohio.

Đây là khoảng thời gian để bản thân tôi vừa học, vừa làm. Tại Brazil, tôi đã chiến đấu chống lại việc Chính phủ tăng giá, nhưng tại Mỹ, tôi đã tuyên chiến với các đối thủ trên thị trường. Cạnh tranh là tất cả.

Chúng tôi đã đạt những thành công có ý nghĩa. Uniroyal là một trong những nhà cung cấp lốp xe lớn nhất và sau đó là hãng sản xuất ô tô lớn nhất thế giới, General Motors. GM là một công ty hào phóng và sẵn sàng chấp nhận việc Michelin tiếp quản. Chúng tôi cũng đã có thể thiết lập mối quan hệ với hãng xe Nhật Bản. Tôi đã nhiều lần tới các nhà máy ở Bắc Mỹ của Toyota Motor, Honda Motor và Nissan Motor, bao gồm nhà máy của Nissan ở Smyrna, Tennessee. Các hãng sản xuất ô tô Nhật Bản đã gặt hái được thành công tại thời điểm này và tôi có cảm giác rằng, họ sẽ sớm đạt được đỉnh cao của ngành công nghiệp ô tô trên thế giới.

Tôi cũng học được rất nhiều về kỹ năng lãnh đạo. Có rất nhiều nhà lãnh đạo ấn tượng trong ngành công nghiệp ô tô, trong đó có Lee Iacocca và Robert Lutz, người đã rời Ford Motor sang Chrysler và từng là phó chủ tịch dưới thời ông Lacocca. Lutz là một người cởi mở. Tôi mời ông đến một cuộc hội thảo tại Michelin và ông nói với mọi người: “Trước đây, tôi không thể tưởng tượng được việc mọi người sẽ mua một chiếc xe Chrysler.” Tôi đã bị sốc khi ông nói những điều này ngay từ đầu, nhưng tôi nhận ra rằng, ông là một bậc thầy của truyền thông. Ông nói như thể nó đã diễn ra và không hề bịa đặt hay nịnh nọt. Tôi có thể nói rằng, người nghe đã vô cùng ấn tượng. Thành thật mà nói là tôi cũng như họ. Ông có một sự ảnh hưởng quan trọng tới phong cách lãnh đạo và giao tiếp của tôi và chúng tôi vẫn giữ liên lạc trong những năm qua.

Tóm lại, mọi thứ tại Mỹ đã diễn ra vô cùng tốt đẹp. Sau đó, tôi nhận được một cuộc gọi từ Francois Michelin. Ông đã gửi cậu con trai của mình để đến làm việc cho tôi.

Bước vào cuộc phiêu lưu mới tại Renault: Sau 18 năm ở Michelin, tôi chấp nhận lời mời để hồi sinh hãng xe Pháp.

Edouard là con trai út của Francois Michelin. Khi anh ta đến làm việc cho tôi, tôi phân anh ta phụ trách sản xuất lốp xe tải và bộ phận bán hàng. Lối ứng xử đẹp và sự tôn trọng thuần phong mỹ tục của Hoa Kỳ của anh ta đã tạo được ấn tượng tốt với đồng nghiệp.

Vì Michelin là một công ty gia đình, Mọi người đều nói rằng, Edouard sẽ kế nghiệp cha. Như vậy, tôi không bao giờ nghĩ rằng mình sẽ đạt đến tầm cỡ cao tại công ty – Trong tên tôi không hề mang họ Michelin.

Năm 1996, sau khoảng 7 năm làm việc tại Mỹ, đã có một cuộc cải tổ lớn trong doanh nghiệp. Tôi được phân phụ trách vận hành khối lốp xe cho xe ô tô chở khách và xe tải nhỏ trên toàn cầu và từng là chủ tịch của văn phòng Bắc Mỹ. Về cơ bản, tôi đã leo lên vị trí số 2.

Nhưng tôi sẽ cảm thấy hạnh phúc nếu cứ mãi ở vị trí đó và không thể leo lên cao hơn? Tôi không chắc. Vì vậy, khi tôi nhận được một cuộc gọi từ một công ty săn đầu người, một cựu sinh viên của Ecole Polytechnique, tôi đồng ý gặp ông ta. Trong bữa ăn tối, ông hỏi tôi có quan tâm đến ngành công nghiệp ô tô hay không. Renault đang tìm kiếm một vị trí số 2 như tôi – người cuối cùng có thể leo lên vị trí điều hành cao nhất. Ông đã sắp xếp một cuộc gặp giữa tôi và Chủ tịch Renault Louis Schweitzer.

Lúc 8 giờ, tôi đã gặp Schweitzer khoảng 1 tiếng rưỡi đồng hồ tại trụ sở của Renault tại Boulogne-Billancourt, ngoại ô Paris. Ông nói rằng, hai người chỉ huy của công ty sắp về hưu và ông đang tìm kiếm một người kế nhiệm tiềm năng. Ông nói rằng, tôi là ứng cử viên hàng đầu.

Động lực chính khiến tôi muốn làm việc tại Renault không phải là viễn cảnh về một ngày sẽ được điều hành công ty. Thay vào đó, tôi quan tâm đến cơ hội học hỏi những điều mới và đối mặt với những thử thách mới. Tôi đã luôn yêu thích những chiếc xe và các sản phẩm phức tạp đòi hỏi đội ngũ nhân công và chuỗi cung ứng cùng làm việc và phối hợp chặt chẽ.

Sau cuộc họp hội đồng quản trị, tôi thông báo với Francois về cuộc họp với Schweitzer và ý định rời Michelin của mình. Trong một khoảnh khắc, ông có vẻ ngạc nhiên, nhưng sau đó ông nói đơn giản: “Xin vui lòng cho Edouard biết”.

Sau 18 năm làm việc tại Michelin, trái tim tôi cảm thấy trĩu nặng khi nghĩ đến việc rời khỏi đây – cả công ty và Francois. Tôi luôn luôn nhớ đến sức mạnh tầm nhìn của ông, sự khiêm nhường và lòng tốt mà ông đã dành cho tôi. Trong thực tế, ông là một trong những người đầu tiên nhận ra năng lực của các công ty Nhật Bản.

Nhiều năm sau đó, tôi được gặp ông tại Renault. Ông hỏi tình hình hiện tại của tôi và tôi nói rằng, tôi rất ổn. Ông từ chức vào năm 1999 và Edouard, đúng như kỳ vọng, ngồi vào vị trí của cha mình. Francois Michelin đã qua đời vào năm 2015 ở tuổi 88. Trong con người tôi có rất nhiều hình ảnh của ông ấy.

Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (P1)